能力矩阵(写出你的四种能力矩阵)

岗位技能矩阵图怎么拉整齐

要将岗位技能矩阵图拉整齐，可以按照以下步骤进行操作：1.使用软件或工具创建矩阵图：使用像MicrosoftExcel、PowerPoint或其他绘图软件创建一个表格或矩阵，以显示不同岗位所需的技能和能力。2.定义维度和技能：确定每个维度（例如技术、沟通、领导力等）以及每个维度下所需的技能和能力。3.编辑图表：将表格或矩阵添加到绘图软件中。确保每个维度和技能都有相应的单元格，并将它们完全对齐。4.调整行高和列宽：根据需要调整行高和列宽，以确保所有单元格都具有相同的大小。5.对齐文字和图标：使用文本对齐功能，确保所有的文字和图标都垂直居中，并且在相应的单元格中水平对齐。6.使用网格线：使用绘图软件的网格线功能，可以更准确地对齐和调整单元格的大小。7.颜色和样式：使用适当的颜色和样式来增强图表的可读性和吸引力。可以使用不同的颜色来表示技能的级别或重要性。8.增加辅助线：根据需要添加辅助线，以帮助进一步整理和对齐图表。9.定期调整和更新：维护岗位技能矩阵图的整洁和准确性，定期进行调整和更新，以反映组织的变化和岗位要求的改变。

培训矩阵什么意思

培训矩阵是一种先进、有效的培训管理工具，HSE培训矩阵在员工培训中作为指导，发挥着重要的作用。

具体来说HSE培训矩阵是矩阵在培训需求管理上的一种应用，其依据岗位职责，将岗位横置于行，所需岗位基本技能和要求纵放于列，形成二维矩阵,并明确说明各岗位需要接受培训的内容、掌握程度、培训周期等。

excel技能矩阵中圆圈怎么做

在Excel中做技能矩阵的圆圈，可以采用以下两种方法：

方法一：使用“条件格式”

1.在表格的单元格中输入相应的数据。

2.选中需要添加圆圈区域的单元格。

3.点击“条件格式”——“新建规则”。

4.选择“使用公式确定要设置格式的单元格”。

5.输入下列公式：

=IF($B6=1,TRUE,FALSE)

6.点击“设定格式”。

7.选中“填充”，选择一个颜色。

8.点击确定。

9.将格式好的背景色进行复制，覆盖整个矩阵。

10.最后，在需要添加圆圈的单元格中输入O即可。

方法二：使用“插入形状”

1.在表格的单元格中输入相应的数据。

2.在工具栏中选择“插入”。

3.选择“形状”——“椭圆”。

4.在需要添加圆圈的单元格中绘制圆圈。

5.调整圆圈大小和位置。

6.将圆圈复制到需要添加圆圈的单元格中即可。

以上两种方法可以根据自己的喜好和操作方式选择其中之一来实现在Excel中做技能矩阵的圆圈。

组织能力建设流程

组织能力不是能人或老板的能力，而是组织层面的整体能力，是个人带不走的能力。

在金字塔组织里，个人通过深入嵌入组织得到组织能力的赋能；

而在平台型组织里，个人通过简单的连接就能得到组织能力的赋能。

所以，相对于金字塔组织，平台型组织的组织能力更好检验，

因为这类组织很大程度上屏蔽了“人和组织不匹配”的理由。

平台能否开放性地为个人赋能，让平凡人干非凡事，就是组织能力的最好体现。

不少企业在发展过程中，希望以平台赋能的方式来大量“孵化”分支机构、多元业态，这一扩就容易扩出问题。

扩出去的机构能否成功更像是在开盲盒，万一市场有空间，而企业刚好有能人，事情就能成，反之则会铩羽而归。

这类证据的背后有两种可能：

其一，企业还不是平台型组织，好的资源被锁死，无法赋能一线业务；

其二，企业已经初步转型平台型组织，但本身缺乏好的资源（没有形成资源洼地），无法实现赋能。

现实中，大多企业是两类原因都有。

组织能力建设的三大法则

如果以平台型组织作为方向，企业打造组织能力需要遵循三大法则。

或者说，组织能力有很多具体形态，而平台型组织所需要的组织能力是与众不同的。

我认为，这种组织能力应该具有三大特点——“AFB原则”：

第一是敏捷（Agile）。

即组织有迅速感知信息的能力。

有感知才有行动，在这个时代里，快一步就是快十步。

这里的感知不仅是指感知当前的信息，还有能够通过当前的信息洞见未来，要有对于终局的感知能力。

如果企业动不起来，很大程度上是因为没有感知到行动的方向。

第二是柔性（Flexible）。

即组织有颗粒化聚散的能力。

所谓“颗粒”，即使组织单元的微观化，

微观到极致就是以个体为单位进行聚散，甚至以个人的某项能力为单位进行聚散，

这也就是我们提到的“无边界团队”或“斜杠青年”等。

如此一来，企业变得又小又大。

“小”是“颗粒小”，“大”是聚合的“团队大”。

这类企业不强调“堆人头”，而是强调在某一领域内迅速响应形成聚合优势。

举例来说，一般企业是研产销各管一段，销售团队去打单，但另一些企业是研产销基于同一目标，一起去打单。

这样一来，战争开始之前，后者就赢了，这就是聚合优势。

所以，如果企业动不起来，很大程度上还可能是因为组织内部过于固化。

第三是重炮（BigBang）。

即形成沉淀的能力。

这是很多企业都会存在的误区，大多企业认为建设平台型组织，应该是以“轻”为主，强调小团队作战。

但我们应该知道，如果仅仅为前线配置小米加步枪，只可能小打小闹，

是不可能打大仗，也不可能歼灭基地组织的。

真正的平台型组织，一定有中后台的深厚沉淀。

如研发在中后台的沉淀，让企业拥有在技术上的高地优势。

举例来说，穆胜事务所之所以能够频频对客户抛出人力资源效能研究的新内容，是因为我们有人力资源效能研究中心（HREC）这个中台。

他们几乎把国内外的人力资源效能研究进展全部撸了一遍，国内外人力资源效能的标杆企业也被研究透了。

我在前台讲的东西，基本和同行有2-3代的信息代差，不是一个层次的东西。

我的云淡风轻背后，是有一个团队为我负重前行。

这类企业又轻又重，“轻”是前台行动的“团队轻”，“重”是中后台沉淀的“火力重”。

这类企业不强调集团军作战，而是强调“轻团队”引导“重大火”。

有的企业，甚至将所有的部门都赶到前台成为了经营单元。

看似企业很灵活，花蝴蝶一样地去到处扑用户，

实际是一顿操作猛如虎，定睛一看原地杵，成果非常有限。

严格意义上说，我们建设组织能力时对于三个法则都应该遵循。

但现实情况是，三大法则都很难达成。

这里有三重境界：

初级是达成一项。

这是典型的悲剧，不仅没用反而对组织有负面影响。

例如看，企业极度敏捷，能感知到市场的变化，看得到行动的方向。

但这又有什么用呢？如果组织动不起来，如果组织没有重型火力，看到目标也是枉然。

机会看多了心情也不好，因为你知道自己错失了什么。

中级是达成两项。

这个时候，企业已经能够初步俘获平台型组织模式中组织能力的红利。

要么就是发现了市场的方向后肯定可以有所行动，要么就是对于市场方向的感知不占优势，

但同时看见机会时行动更快、火力更重，结果也是能够获胜的。

高级是达成三项。

如果走到了这一个段位，企业已经可以深度俘获平台型组织模式中组织能力的红利了，这个就不用多解释了。

组织能力设计矩阵

显然，“AFB原则”应该落地到平台型组织转型或组织能力建设的若干具体设计上。

在我的定义里，打造平台型组织主要是做两个方面的事情：

一方面是解决“愿不愿”的问题，

主要是通过打造组织模式来实现的，具体包括组织结构和激励机制上的调整；

另一方面是解决“能不能”的问题，

主要是通过提升个体能力来实现的，具体是打造培养系统。

能力矩阵图怎么做

1、列出质量因素；

2、把成对因素排列成行和列，表示其对应关系；

3、选择合适的矩阵图类型；

4、在成对因素交点处表示其关系程度，一般凭经验进行定性判断，可分为三种：关系密切、关系较密切、关系一般(或可能有关系)，并用不同符号表示；

5、根据关系程度确定必须控制的重点因素；

6、针对重点因素作对策表。